Leistungsbeurteilung
Unsere Kernkompetenz
Mit unserer langjährigen Erfahrung unterstützen wir Sie bei der Entwicklung einer massgeschneiderten Lösung zur Leistungsbeurteilung und bei deren erfolgreichen Einbettung in ein Gesamtlohnkonzept. Mit dem PERSONAL PERFORMANCE MANAGER bieten wir Ihnen ausserdem eine massgeschneiderte IT-Lösung an, welche Ihnen eine transparente Basis zur effiziente Bewirtschaftung Ihres Human Capitals ermöglicht. Dadurch wird es Ihnen gelingen, Ihre kompetenzbasierte Beurteilung und Zielerreichung zu unterstützen und Ihre zukünftig notwendigen Ressourcen in quantitativer und qualitativer Hinsicht sicherzustellen.
Ein umfassendes Beurteilungssystem unterstützt die Führungsprozesse wirksam, denn es berücksichtigt sowohl die Leistungsfähigkeit (was wurde erreicht?) als auch das Leistungsverhalten (wie wurde es erreicht?).
Vorgehen bei der Leistungsbeurteilung
Die Leistungsbeurteilung dient der Abklärung, ob der durch das Anforderungsprofil bestimmte Lohn auch mit dem Leistungsbeitrag der jeweiligen Person übereinstimmt. Der Grad der Übereinstimmung ist dabei massgebend für die individuelle Lohnanpassung. Zur Bestimmung des individuellen Leistungsbeitrags dient ein «Dreiphasen-Konzept», dessen Grundlagen wir gemeinsam mit Ihnen erarbeiten. 
In der ersten Phase werden gemeinsame Ziele vereinbart und Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens formuliert. Während der zweiten Phase sind Standortbestimmungen durchzuführen und zielorientierte Korrekturen einzuleiten. In der dritten Phase erfolgt eine Gesamtbeurteilung, welche direkten Einfluss auf die Lohnentwicklung der Mitarbeitenden hat. Auch Personalentwicklungsmassnahmen werden im Gespräch vereinbart.
Rückkoppelung auf die Leistung
Die Massnahmen aus der Leistungsbeurteilung haben im Sinne einer Rückkoppelung einen unmittelbaren Einfluss auf die zukünftige Leistungsbereitschaft («Wollen»), Leistungsfähigkeit («Können») und Leistungsmöglichkeit («Dürfen»). 
Aus der Beurteilung werden einerseits Ausbildungs- und Personalentwicklungsmassnahmen abgeleitet, welche eine optimale Erfüllung der Funktionsaufgaben gewährleisten und damit zu einem höheren individuellen Leistungsniveau führen. Andererseits werden über das Feedback im Beurteilungsgespräch auch die Handlungsfreiräume z.B. für die Erreichung der Zielsetzungen neu ausgesteckt, sodass die Möglichkeiten zur eigenen Leistungsbeeinflussung verändert werden. Zum dritten beeinflusst die Beurteilung selber in Form von Wertschätzung und Anerkennung der Arbeitsleistung sowie deren Umsetzung in Massnahmen der Honorierung u.a. die Leistungsbereitschaft. Mitunter wird dadurch die Glaubwürdigkeit in das Unternehmen verstärkt, wenn die Resultate der Leistungsbeurteilung auch nach den Vorgaben der eigenen Lohnpolitik konsequent umgesetzt werden. Allein über den Anreiz, mehr Geld zu verdienen, kann nachhaltig kaum motiviert werden. Ein funktionierendes Gesamtsystem mit nachvollziehbaren Spielregeln, verständlichen Zielen und klar formulierten Erwartungen sowie regelmässigem Feedback korreliert nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen jedoch positiv mit der Arbeitsleistung.
Leistungsidentifikation
Die drei Hauptelemente eines Leistungsbeurteilungsverfahrens, welche berücksichtigt werden müssen, sind das Verhalten (Input), das Ergebnis (Output) und die Einflüsse (Umstände):
Verhalten (Input)
Das Verhalten beschreibt, auf welche Art und Weise die Erwartungen an die funktionsbedingten Kompetenzen erfüllt wurden. Nicht jeder Zweck (Arbeitsergebnis) rechtfertigt jedes Mittel (Verhalten). Bei der Kompetenzbeurteilung wird auf die Ergebnisse aus der Funktionsbewertung zurückgegriffen. Das Anforderungsprofil mit seinen Ausprägungen in den einzelnen Unterkriterien bildet dabei die Grundlage für die Abfrage nach dem Erfüllungsgrad der entsprechenden Erwartungen.
Beispiel
Der Gestaltungsspielraum als Indikator der Selbständigkeit wird nun mittels drei beobachtbarer Kriterien weiter differenziert, um zu beurteilen, ob eine Person den funktionsbedingten Gestaltungsspielraum auch gemäss den Erwartungen wahrnimmt, diese übertrifft oder im Gegenteil noch nicht erreicht hat.
Ergebnis (Output)
Mit dem Ergebnis wird festgestellt, ob und in welchem Umfang die gesteckten Ziele erreicht worden sind. Aufgrund des starken individuellen Bezuges eignen sich zur Erfassung im besonderen Masse die zielsetzungs- und aufgabenorientierten Verfahren wie Management by Objectives (MbO), Standards of Performance (SoP) oder Verfahren der Aufgabenerfüllung (VdA).
Einflüsse (Umstände)
Die Einflussfaktoren bzw. deren Ursachen und Auswirkungen sind zu identifizieren. Wo ein eindeutiger Zusammenhang zum Arbeitsergebnis hergestellt werden kann, ist der Erfüllungsgrad der Verhaltens- und Ergebniskriterien entsprechend zu relativieren.
