Unabhängig von Branche und Unternehmensgrösse erwarten die Mitarbeitenden aller Stufen, für ihre Arbeit fair resp. gerecht entschädigt zu werden. Sie stellen grundsätzlich drei Forderungen an die Entlöhnung:

Interne Lohngerechtigkeit

Interne Lohnvergleiche zu Kolleginnen und Kollegen müssen korrekt und plausibel sein. Es wird erwartet, dass Schwierigkeitsgrad der Aufgaben, individueller Leistungsbeitrag und eingebrachte Erfahrung ausschlaggebend sind für die Höhe des Lohnes.

Unternehmenserfolgsgerechtigkeit

Im Zuge des unternehmerischen Denkens und Handelns fordern Mitarbeitende vermehrt, am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu werden, im Wissen darum, dass damit auch ein finanzielles Risiko verbunden ist.

Externe Lohngerechtigkeit

Der Vergleich der Löhne mit jenen der Mitbewerber bildet die Basis für die dritte Forderung nach konkurrenzfähigen Gehältern.

Das Gehaltsmanagement eines Unternehmens sollte daher die Zielsetzungen einer möglichst gerechten Entlöhnung aller Mitarbeitenden berücksichtigen (-> Prinzip der Verteilungsgerechtigkeit). Dabei gilt es, die interne Lohngerechtigkeit (durch Berücksichtigung von Funktion, nutzbarer Erfahrung und individueller Leistung), die externe Lohngerechtigkeit (durch Berücksichtigung des Arbeitsmarktes) sowie eine allfällige Beteiligung am Erfolg zu beachten.

Die Forderung nach Gleichstellung beinhaltet, dass verschiedene Personen für einen gleichwertigen Einsatz identisch entschädigt werden. Dies gilt allerdings nur dann, wenn sich Leistungs-, Erfahrungs– und Erfolgsbeitrag ebenfalls entsprechen. Die Gleichwertigkeitsbetrachtung darf sich nicht nur auf die Funktionsinhalte beschränken, auch wenn das Resultat aus der Funktionsbewertung eine notwendige Basis für die weiteren Gleichstellungsbetrachtungen bildet.

Funktionsbewertung (Arbeitsplatzbewertung) und Prinzipien bei der Leistungserfassung und -beurteilung spielen bei der Honorierung eine grundlegende Rolle. Die gewonnenen Erkenntnisse sollten jedoch nicht nur für die Entlöhnung, sondern auch für das Human Resources Management im weitesten Sinne genutzt werden. Durch die Bewertung der Funktionen mit Hilfe von Kompetenzen können die Erkenntnisse über Kompetenzprofile (bzgl. Anforderungen und Fähigkeiten) auch für die Gewinnung und Entwicklung des Personals herangezogen werden. In diesem Sinne lassen sich lohnrelevante Instrumente und Methoden personalführungswirksam und v.a. integriert anwenden und nutzen.

Das Gehaltsmanagement muss zwingend mit der Personalkostenbudgetierung gekoppelt sein, um diesen bedeutenden Kostenblock in den zahlenmässig zunehmend dienstleistungsorientierten Unternehmen optimal bewirtschaften zu können. Es sind daher „controllingfreundliche“ Konzepte gefragt.

Anwendung und Betreuung moderner Gehaltsinstrumente sind so zu gestalten, dass die Verantwortung und Kompetenz in der für die Personalführung verantwortlichen Linie investiert und verstärkt werden. Zudem soll die Aktualisierung und Entwicklung des Gehaltsmanagements dank kompetenten Spezialistinnen und Spezialisten im Personalbereich selbstverständlich sein. Damit werden auch die grundlegenden Forderungen eines modernen Honorierungskonzeptes nach Anschlussfähigkeit und Anwendbarkeit erfüllt.

Die drei Forderungen des Fair Pay nach interner, externer und Erfolgsgerechtigkeit werden in die Komponenten „individuelles Gehalt“, „Erfolgsanteil“ und „Situative Anteile“ übersetzt. Damit entsteht ein modulares Honorierungskonzept. Dieses lässt Spielraum für passende Lösungsvarianten und ist in der konkreten Ausgestaltung der drei Module genügend flexibel, um den einschlägigen Bedingungen des Unternehmens gebührend Rechnung zu tragen.

Das “individuelle Gehalt“ lässt sich in Abhängigkeit der Funktion und des entsprechenden Anforderungsniveaus in ein Lohnband übersetzen. Die Lohnbänder der verschiedenen Anforderungsniveaus überlappen sich dabei i.d.R. und zeigen üblicherweise einen degressiven Verlauf, da der Erfahrungszuwachs bei Verbleib im selben Lohnband resp. in derselben Funktionsstufe über die Jahre für gewöhnlich abnimmt.

Die Abgeltung der individuellen Leistungsbeiträge erfolgt innerhalb der Grenzen des entsprechenden Lohnbandes. „Bonus“ und „Situative Anteile“ werden in Abhängigkeit des effektiven Erfolgs bzw. der konkreten Situation ausgeschüttet und kommen i.d.R. ergänzend dazu.

Aus der Summe der drei Einflussgrössen Funktion (anforderungsgerechte Entlöhnung), nutzbare Erfahrung (erfahrungsgerechte Entlöhnung) und Leistung (leistungsorientierte Entlöhnung) ergibt sich der Lohn, der dem marktüblichen Salär gegenüberzustellen ist. Daraus lässt sich je nach Annäherung oder Differenzierung der eigenen Löhne im Vergleich zum Marktsalär eine firmeneigene Skala ableiten, die erst eine eigenständige Lohnpolitik ermöglicht. Eine firmenspezifische Lohnskala ergibt sich durch die Aneinanderreihung der Lohnspektren der verschiedenen Anforderungsniveaus. Erfolgsbeteiligungen und situative Anteile sind im Marktvergleich zusätzlich speziell zu berücksichtigen.

Nur bei integraler Berücksichtigung aller drei Komponenten (Funktion, nutzbare Erfahrung und Leistung) kann dem Mitarbeitenden eine befriedigende Antwort auf die Entstehung und Entwicklung des eigenen aktuellen Lohns gegeben werden. Über eine solide Systematik, deren Hauptinstrumente – wie Funktionsstruktur, Leistungs- und Erfolgsbeteiligungssystem, Lohnbänder sowie die notwendigen Berechnungsparameter – den Mitarbeitenden zugänglich sind, kann Vertrauen in die Lohnfindung gewonnen werden. Systemtransparenz verlangt einerseits von den Vorgesetzten, dass sie ihren Mitarbeitenden in plausibler und nachvollziehbarer Art und Weise das Zustandekommen des individuellen Gehalts zu erklären vermögen, andererseits steht sie dafür ein, dass alle Mitarbeitenden nach denselben Spielregeln behandelt werden. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, dass die Entlöhnung als gerecht resp. fair empfunden wird.

Wird bei der Realisierung der Anforderungsgerechtigkeit auf das System des integrierten Personalmanagements Bezug genommen, so sind Anforderungsprofile zu generieren, die auf Kompetenzen basieren. Um den aktuellen Anforderungen aus Wirtschaft und Gesellschaft Rechnung zu tragen, stehen dabei folgende Kompetenzen im Vordergrund:

• Die heutige Wissensgesellschaft erfordert umfassende Fachkompetenz.
• Die Erwartung nach Übernahme von mehr Eigenverantwortung verlangt nach Selbstkompetenz.
• Das erfolgreiche Bestehen in der heutigen Kommunikations- und Informationsgesellschaft basiert auf dem Vorhandensein von Sozialkompetenz.
• Das Bedürfnis der Unternehmen nach Leadership und Unternehmertum setzt bei den Kadermitarbeitenden entsprechende Führungskompetenz voraus.
• Die vier Kompetenzarten werden durch ein fünftes Kriterium „Beanspruchungen und Arbeitsbedingungen“ ergänzt.

Die individuelle Erfahrung sowie der Erfahrungszuwachs bei Ausübung einer bestimmten Funktion werden bei der Lohnfindung ebenfalls berücksichtigt. Massgebend ist dabei diejenige Erfahrung, welche für die Funktion auch nutzbar ist. Die individuelle Erfahrung einer Person wird bei Neueinstellung oder Funktionswechsel für die jeweilige Funktion auf ihre Nutzbarkeit hin überprüft. Dabei wird die nutzbare berufliche und ausserberufliche Erfahrung insoweit berücksichtigt und in „Funktionsjahre“ umgewandelt, als sie für die Funktion von Bedeutung ist und über das von ihr verlangte minimale Mass an Praxiskenntnissen hinausgeht.

Die Erfassung des individuellen Leistungsbeitrages und dessen Koppelung mit dem Lohn erfolgt für alle Funktionskategorien nach einheitlichen Grundsätzen. Massgebend sind dabei die Erfüllung der Erwartungen aufgrund der Kompetenzbeurteilung sowie die Zielerreichung.

Kompetenzbeurteilung und Zielerreichung werden durch die Vorgesetzten i.d.R. einmal jährlich in einem persönlichen Gespräch reflektiert. Für die identifizierten Defizite wie für die entdeckten Überschüsse sind die adäquaten Massnahmen einzuleiten.

Die Koppelung der Leistungsbeurteilung mit der Entlöhnung wird kontrovers diskutiert. Ist die Identifikation unterschiedlicher Leistungsbeiträge jedoch möglich, so sollte eine Differenzierung in der Entlöhnung nicht systembedingt von Vornherein verunmöglicht werden. Ist eine sinnvolle Differenzierung in den individuellen Leistungsbeiträgen nur schwer realisierbar, so wird von der „Fiktion der Normalleistung“ ausgegangen.

Die Löhne werden in Abhängigkeit der verfügbaren Mittel und unter Berücksichtigung der Lage im Lohnband, der nutzbaren Erfahrung sowie des individuellen Leistungsbeitrages moderat gesteuert.

Dies bedeutet, dass sich der individuelle Lohn sukzessive jeweils in Richtung desjenigen Lohnes entwickelt, welcher der aktuellen Leistung entspricht. Das Ausmass der möglichen Anpassung hängt dabei von den zur Verfügung gestellten Mitteln ab. Die konkrete Entwicklung der Löhne wird dabei jährlich in einer Matrix neu festgelegt.

Ist die Identifikation der individuellen Leistungsbeiträge nicht möglich oder will eine Organisation im Bereich der Leistung keine Differenzierung vornehmen, so kann die Steuerung in Richtung eines definierten „Normalverlaufs“ erfolgen.

Die Übernahme von Verantwortung am Erfolg des Unternehmens erfordert eine entsprechende Beteiligung. In Abhängigkeit der Beeinflussbarkeit des Ergebnisses ist eine adäquate Partizipation an Chance und Risiko angezeigt. Die Partizipation ist nur dort sinnvoll anwendbar, wo auch ein entsprechendes Ergebnis (in Form von Wertschöpfung oder Ersparnissen) erzielt werden kann.

Um rasch und unkompliziert auf spezielle Vorkommnisse zu reagieren und besondere Marktbegebenheiten abzufedern, sind spezifische Instrumente einzurichten, die situatives Handeln ermöglichen.